哪些事是你当了领导才明白的？

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曾经经历基层、中层、高层管理，所以作为领导才知道喜欢提拔什么样的人。下面我将依据层级的不同，告诉你具体改进什么才能被提拔。

要想被提拔只有一句话：

决定你升迁的那个人，他需要你。

如果你没有从基层干到上层的数个项目经历，那你通常不知道自己为什么被需要，甚至会认为把手里的任务做好，有上升机会的时候就会优先考虑你。

这是从下往上看的思维，不可取。

因为决定你升迁的不是你和你的同级，而是你的上级，感动自己并没有实际价值。我举个例子，同一个部门，A 每天上班迟到下班就跑，B 每天准时上班且加班三个小时以上，哪个人更受欢迎？出娄子的 B 吗？这就是从下往上看的思维，B 是很努力没错，但你的努力和你的领导有什么关系。

A 吗？这就是从上往下看的思维，你开始考虑到 A 之所以这么肆无忌惮，是否有深层次原因。多数时候这种人没被开除，肯定是有深层次原因的，要么他能 8 小时内漂亮地完成工作，要么他就算不来上班他的客户也给公司带来了数万收益。

成年人的世界看的是价值，在职场里，从上往下地看价值，可分为三个层次：

基层管理者——做事

中层管理者——分忧

高层管理者——做决策和占位置

在什么层级做什么事，为上级提供什么价值，被提拔只是附加品。

这篇文章，我带你从上往下看，分享我从基层员工走到股东层，每一层的见闻和视角，没有参照任何外国的管理学著作，纯粹是我个人在多家企业里的经验。

基层管理者——做事：

基层下面是一线，一线存在的意义，就是活做得漂亮。

你能勤奋，每天联系上百个客户，但不成交，直接淘汰。你能联系上百个客户，有些许成交，留职。

你会办事，每次把上级的任务安排得很好，内勤缺人可以安排到内勤去，专门服务其他人。

你沉得住气，接受更多烦人的工作，那些别人干得要抓脑袋的活，你总能淡定做完。

你做什么改变，有什么特质，和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别，领导只在看到的那几秒表示，「嗯，这孩子还不错。」没下文了。

但是，一个合格的基层员工，不等于一个有潜力的基层管理者。

你的勤奋、会办事、沉住气等等特质，都和上级没有关系，别把完成工作当成一种价值甚至是功劳，那是本分！在你完成工作的背后，是公司免费培训、发放工资、额外缴纳社保，还要承担你犯错带来的损失。

那什么样的人，才是一个有潜力的基层管理者？

我举个例子来说，现在有一个公司里真心实意能干事的基层领导要高升了，走之前得选一个副职，让副职熟悉后，接他的班。

他会怎么思考这件事？

1、首先这个接班的人，能把这摊子事给接下来，不出娄子的。要不然我一走搞出个大事故，给我再来个撤职处分，问题就大了。

2、就算出了娄子，也能找相关部门的责任人把事情平下来不要闹大，得有点变通和说服的能力水准。一线做事情，无论出业绩还是赶效率，流程把控肯定该松动时候得松动，一点问题不出是不可能的。

3、最后，他乐意把自己的时间和经验分享给其他人，其他人也认可他，能保持队伍的战斗力和团结，才能可持续发展。

月初他接到上级领导的消息，提醒他好好培养副职。从那时起，他就对小组里的四个骨干进行了一次比较：

·小张有结构思维、脑子聪明、能把事办明白，但他的业务能力一般，老投机取巧，适合在有人把关的情况下处理点复杂的事，但不能让他当头，要不然出大娄子。

·小王脑子不那么聪明，但是性格沉稳、说一不二、执行力强，可惜他不会搞人际关系，跟我们合作部门的几个对接人关系都僵，也不合适。

·小李业务能力强，评优评先他总在前面，或许是个当头的好人选，肯定能把活做漂亮了。在人际关系上吧，多栽培，估计也能带出来。他只是老精于业务，不怎么去走动而已，不是真缺跟人打交道的情商。

·小茹业务能力比较好，在我们这行业女孩子少的普遍因素下，她在跟其他部门打交道上有优势，出了事能平事，不出事队伍里其他人也不会不服她，是最合适的接班人。

其间不出意外的话，事就这么定了。

两个月后，领导高升，走之前开会公布了小组内的调动，小茹成为接他班的人，小张负责在新业务、新尝试上投入精力多突破，小李组织业务经验，分享带动团队提升，小王做好本职工作。

接手的第一个月，团队就面临一次巨大挑战，总部派人来盘点公司资产的时候，发现了大问题，一批数量不小的损耗没有按正常流程上报。这个损耗真要员工按比例赔偿的话，大半年收入就算废了，而且集团通报批评，他们整个大部门的评优评先都受牵连。小茹一边跟合作部门借资源充数，一边给中层领导打招呼，找关系跟来盘点的人解释，将意外损耗归入正常损耗里，总算是把这件事平下去了。

一家公司有损耗支出是非常正常的，不可避免，职级越高的人，他手里损耗的额度越大。你们应该都听过一句话，叫「你担得起这个责任吗？」

说个人人都常见的损耗，你去饭店吃个饭，觉得这个菜不好吃，叫经理过来，经理能给你退钱退菜，这就是小损耗。饭店高管决定装修了一个水池，采购了不合理的设计，用半年坏了，这就是大损耗。损耗一出，总有人担得起这个责任，只是有没有必要跟你一起担。

对于损耗，制度上要明明白白有法可依，但人情上，不是主观原则问题，太多地方是因地制宜。你想想，如果你自己一个月意外犯了两次错误都被扣钱写检查，恐怕你对基层领导的态度就不会是同一个战壕里的战友了。但你没有被扣钱，还让领导用私人关系把处分拦下来两次，你会真的感谢这位领导，当他是自己人，最少请他吃顿饭夸赞他，然后自己下次一定注意。

中层领导多是基层上来的，深知这一套规则和实际情况，该罚的绝对不会手软，该放的适当就放一放，该站在一起担责的就把责任揽过来，这叫变通，和归属感。

后面小的问题每个月都会有几次，客户投诉销售签单时瞎应承了更高价的服务，打电话过去解释，同时兑现一部分。公司发的福利等行政人员送到他们部门时候，都是被其他部门挑剩的，那之后每次到福利时间，小茹都积极地厚着脸皮先跑去挑好的……

无论上级领导还是基层员工，都对小茹的管理能力比较认可。

所以，做领导需要以下能力：

不出事的时候把事办漂亮，出事的时候兜得住能平事，就是基层管理者的特质，因为中层管理者需要。

中层管理者——分忧

基层管理者上面是中层管理者，一个中层，往往面对五六个或者十几个基层，大概就这么多，再多，不好管，精力有限。

你能勤奋，每天把基层管理者的工作跟进得紧紧的，但总是不会变动、调整，高层还要经常看着你的进度给你指点，直到高层找到一个更好的人来代替你，拍拍你的肩膀「要好好跟这位牛人配合哦，多听他的指点。」

你会办事，知道怎么简明扼要让高层为你的预案做选择题，于是你跟高层的交流就只剩下好/不好，A 计划/B 计划。

你能沉住气，那么复杂的别人做起来要挠头的烦心事，大多可以交给你处理。

一个合格的执行层领导，不等于一个有潜力的中层管理者。

那什么样的人，才是一个有潜力的中层管理者？

我们还用刚才那家公司来举例，这位真心实意干事的中层领导做出了足以挽救公司危亡的贡献，董事会决定出让 3% 的股权让他入股成为高管，同时全权负责旗下一家子公司。他升之前得从手下一群基层管理者里选一个副职来，让副职熟悉后才能走。

他会怎么思考这件事？

（假设这些年来刚才那些员工都当基层管理者了。）

·小张有结构思维、脑子聪明、能把事办明白，虽然业务能力一般，但是懂得借用巧力，总有一些比较靠谱的新想法，学习新事物能力强，或许可以试试，只要让他去其他几个组轮岗熟悉熟悉，基本上没有特别大的问题。

·小王脑子不那么聪明，但是性格沉稳、说一不二、执行力强，可惜还是不会搞人际关系，几个其他部门对接人都没什么私交，不合适。

·小李业务能力强，评优评先他的队伍总在前面，选他，肯定能把活做漂亮了，更重要的是听话照做，绝对支持我。人际关系上虽然不出色，但多栽培估计也能带出来，合适。

·小茹业务能力比较好，她在跟其他部门打交道上有优势，出了事能平事。但她对行业钻研不够，下了班活动安排多，不精于业务，不太合适。

答案已经明确了，他随即开会宣布了这次调动。小李成为接班人，小张多发言给小李提供更多新的思路，小王依旧带他那个沉稳的队伍，小茹多跟小李一块活动，业务能力和人际关系互相提高。

他走半年后，上面对部门工作提出新的要求，不仅在业绩增长上有要求，在内部的培训和团队专业性提升上都有新的指标。高层领导做出指示，今年要增加 A/B/C 三个市场渠道，各部门开办学习班，务必半年提高团队整体收益和素质！

小李接到他的指示后，果断申请更多预算对看好的渠道加大投入、试错，安排小张做培训资料，安排小王组织学习和整理回收学习成果，安排小茹增加雪糕和下午茶慰问一线员工。在后半年完美完成老板交代的任务，让领导在年末汇报上颜面有光，还着重在大会上点小李的名字，夸赞小李工作能力强！

中层与基层的差别在于，基层是执行层的领导，根据中层的任务安排带领员工好好完成。中层是管理层的领导，从执行为主，转为「上传下达」为主，根据高层的指示出具体的执行方案反馈给高层，「向下」跟进方案顺利完成，「向上」跟进高层申请要资源。

既然中层管理者的重点是「上传下达」，那为什么我说他的核心在于「分忧」呢？其实很容易理解，我举个例子：

假设老板决定今年希望盈利 1 个亿，高层们在探讨后，认为更合理、实际的数字是 8000 万，老板同意了。接下来，高层们开始确定今年的重点业务是什么，可以砍掉的业务是什么，大概给各部门分多少预算等等，让中层汇报一下要干这件事我们的执行团队需要怎么做。如果中层，给报了个不靠谱的方案/不会做方案/做了方案执行团队不支持他/他自己都做不到还要求别人做，高层为了完成今年的任务目标需要自己制定计划去一个基层一个基层地过，那要中层管理者，还有什么价值呢？

当然，有些时候高层交代下来的任务本身就是不合理的，实现不了的，是高层内部斗争的产物，这个时候你作为中层也不能说不行。办得成的事，你要办成，办不成的事，你要办好。

从基层上来到中层，替高层分忧，该有这点觉悟。能办成的事要办得漂亮，一时间办不成的事，也应该有进度、有结果，能让高层有的汇报、有的追责、有的重新计划，这就是中层管理者的特质，无他，高层管理者需要。

高层管理者——做决策和占位置

如果老板纯粹是为了公司日常运转而招人，那到中层管理者，已经够用。进入一家企业高层的人越多，代表分蛋糕的人越多，无论是高额年薪还是股权期权。

所以能坐在高层的位置上，就表明他能配得上这个量级的财富。

一家小公司，高层基本上就是股东和老板层，他们成为高层管理者，一种是自带资源同时真金白银付出了钱，自带资源包括超出普通人水准的职业能力，有可以马上引导过来产生利润维持公司运转的客户，能完整组建一个业务团队，有必不可少的政府或资质关系等，以董事会协商认可的股价认购股权，做的决策能为公司的钱负责，一荣俱荣、一损俱损。

还有一种是老板的亲信专管敏感地带，这些人占的位置，是不能让没有连带关系的外人所把持的，极易导致大权旁落，老板个人失去对公司的控制权。

一家大公司，高层也基本是董事会成员，有望进入董事会的成员，或者董事会安排进来的亲信。这里就不多说了，没有普遍性，最后做一个总结。

敢投资自己的资源和钱跟公司绑在一起，是老板身边的亲信或亲信的亲信，是高管的特质，因为老板需要。你也可以理解为，有能力且跟对人。

总结一下：

基层管理者——做事：

中层管理者——分忧

高层管理者——做决策和占位置

其他的晋升技巧和工作能力不过是细节的事情，找不准自己的位置，没有真正需要你的上级，都是白搭。不妨客观评价一下自己，你在领导的心里算是小张，还是小王、小李、小茹？你又想往哪个级别爬呢？

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